中国体育彩票总书记在党的二十大报告中指出，要深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。作为全市交通基础设施建设的主力军，国资国企改革创新三年行动实施以来，中国体育彩票交控集团把改革作为推动高质量发展的关键一招，聚焦改革重点任务，敢啃“硬骨头”、勇涉“深水区”，打好改革创新“组合拳”，全面激发企业发展内生动力，为集团高质量发展注入强劲动能，理直气壮把国有企业做强做优做大。截至2022年底，集团多项主要经济指标达到历史最佳水平，总资产达379亿元。

把牢企业发展“方向盘”党建引领持续强化

强化政治功能把好正确方向。集团党委始终把政治建设摆在首位，制定并落实“第一议题”制度，严格落实党委理论学习中心组制度，创新实施“学习日”巡听制度，推动中国体育彩票新时代中国特色社会主义思想入脑入心、见行见效。高质量开展党史学习教育并获中央第六指导组“党史学习教育好、党建引领好、班子成员带头好”的高度评价。扎实推进基层党建“三化”建设和党建质量过硬行动，集团连续2年成为市属国企“三化”建设示范点。在市属国企领域实现“四个率先”，即率先实现基层党组织全覆盖、率先在下属法人单位全面推行“双向进入、交叉任职”领导体制、率先推动各级党组织制订议事规则和议事清单、率先推行下属法人单位班子成员履行党建工作责任与绩效薪酬直接挂钩，在年度考核中连续3年被市委评为“优秀班子”，集团各级党组织成为高质量发展的坚强战斗堡垒。

深化品牌创建推动融合赋能。创建“大道先锋”党建品牌，提炼推广“一支部一特色”，打造党员教育展馆和“初心讲堂”宣讲平台，构建“项目建设-运营-养护-多元发展”链条式党建示范点，推动全领域创建7个党员责任区、19个党员示范班组、117人党员示范岗，广泛开展“模范党员”选树学、“党旗在一线高高飘扬”实践活动，党组织战斗堡垒和党员先锋模范作用有力彰显，收获“江西省青年文明号”“江西省赣鄱先锋”“江西省抗疫先进个人”等荣誉。北延高速公路项目办党支部组织党员挂点施工标段，优质高效完成建设任务，于2020年12月25日建成通车，获省交通运输厅、市政府嘉奖表扬。信雄高速项目办党支部突破常规抓好前期筹备工作，成为江西省投资项目“容缺审批+承诺制”办理模式后的首个“容缺审批”项目，该项目预计2023年11月将建成通车，成为赣南革命老区“融湾”新通道。疫情发生以来，广大党员干部主动请缨下沉社区参与疫情防控，每天近700人奋战在高速公路抗“疫”第一线，充分展示了集团党员干部勇于担当的精神状态和良好的精神风貌。

练好企业治理“基本功”管控效能持续提升

增强党在公司治理中的领导作用。坚持“两个一以贯之”，把坚持党的领导、加强党的建设贯穿改革全过程。全面梳理修订公司章程、“两会一层”议事规则等制度和党组织工作规则，进一步厘清党组织、董事会、经理层等治理主体权责界面，明确党组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，建立细化“三重一大”事项决策权责清单、党组织前置研究讨论清单，并指导各级单位建立健全“三重一大”决策制度及事项清单，推动治理制度体系更加成熟定型，在公司治理中持续强根铸魂。

提升治理主体规范化运行水平。推动董事会建设和规范运行，应建范围内13家子企业全部规范建立董事会，10家符合要求的企业全部实现外部董事占多数，13家企业按要求建立了董事会对经理层授权机制，分级分类明确董事会成员数量及构成，持续锻造公司治理决策主体。建立健全经理层成员任期制和契约化管理工作机制，经理层成员全部签订岗位聘任协议，以年度和任期经营业绩责任书为依据，强化对经理层的考核激励，完善内部人力资源管理制度，优化工资总额调控机制，持续增强经理层经营活力，让经理层谋经营、抓落实、强管理作用得到更好发挥。

强化合规管理防范化解风险。对标世界一流企业管理，坚持“破立改”并重，制定优化六大类100余项内控管理制度，做到以制度管人、流程管事。制定《集团全面风险管理办法（试行）》，把风险防控要求贯穿于生产经营管理的各层面、各领域，实现事前、事中、事后防控统一。健全完善企业法律顾问制度、规范性文件和重大决策合法性审查及风险评估制度，重大决策征求法律顾问团队意见或请法律顾问参与决策过程。强化监督与违规责任追究，下移监督“探头”，在基层单位配备风险防控员、纪检监察员，推动风险防范、预防腐败和规范管理有机结合。在工程建设招投标领域，创新实施对未达到公开招标规模的10万元以上招采项目，参照公开招标模式进行挂网公开询价，在降低成本的同时有效防范了廉政风险。

做好产业布局“加减法”经济结构持续优化

聚焦主责主业，在延链强链补链上做加法。发挥全市交通基础设施建设主力军作用，服务“三大战略、八大行动”，主动承担蟠龙大桥、螺溪洲大桥等“五区一体化”项目建设共17.3亿元资金筹集工作，螺溪洲大桥项目累计完成投资超3亿元，信雄高速项目加速推进，预计2023年年底建成通车。整体接收赣南公路勘察设计院、诚正监理公司两家“事改企”单位，交通产业链进一步完善，形成投资、设计、施工、监理、养护为一体的交通领域全产业链条，集团核心竞争力进一步增强。做好“交通+”文章，做实路衍经济，深挖高速石化业务潜力，“精耕细作”两年多来，取得营收超7亿元、利润超1亿元的优异成绩单；整合高速服务区、广告传媒等资源，实现一体化运营、集约化管理，持续放大资产资源效益。

优化资源配置，在控制管理层级上做减法。完善管控架构，探索运用经营业务重叠单位合并的短平化管理模式，将高速运营、房地产开发业务、石化加油业务、新能源充电业务等进行集中运营管理，有效消除同业竞争，提升运营效能。扎实推进优化升级工作，研究制定“1+3”实施方案，重点围绕瘦身健体、资产盘活与注入、债务风险化解等内容，持续将改革向纵深推进，清理退出不具备优势的非主营业务和低效无效资产，集团管理层级控制在3级以内，存量法人户数从37家减少至29家，减少8家，消减率超20%，逐渐实现“轻装上阵”。

    调整产业结构，在多元投资布局上做乘法。聚焦国家“双碳”目标，积极抢占清洁能源发展“新赛道”，首个光伏项目已投入试运营，还与章贡区等县区达成光伏资源合作协议，集团光伏产业大步迈进；大力推动供应链业务，两个多月签订合同金额8000万元，取得开门红；首个房地产项目——融湾·和悦府进展顺利，开启认筹预售，资产效益持续放大；主动适应市场变化，瞄准无人机通航、港口物流等新兴领域，多元化产业乘数效应逐步显现。近两年非主营业务分别实现收入7.8亿元、7.6亿元，连续两年收入贡献率超30%。

打好市场经营“组合拳”发展活力持续迸发

用竞争激励担当，干部队伍活力倍增。制定竞聘上岗管理办法，集团及下属单位一批优秀人才通过竞聘走上中层管理岗位，中层干部竞争上岗率超50%，推动“有为者有位、优秀者优先”落到实处。实行管理人员末等调整和不胜任退出，一批年度考核不称职中层管理人员退出现职，调整了工作岗位，比例达3%。截至2022年底，集团中层管理人员党员占比、大学学历占比均超80%，中级及以上职称占比58%，干部队伍结构更加优化。

从市场挑选人才，职工素质有效提升。全面实现新进人员市场化招聘，2020年以来新招聘员工200余人，新鲜“血液”的注入，产生人才“鲶鱼效应”，让干部职工始终保持“本领恐慌”的危机感、“等不起”“坐不住”的紧迫感。同时，出台《员工学历（职称、资格、技工等级）提升补助管理办法》，鼓励支持员工学历层次、职称资格提升，派出12名优秀管理人员到上级部门、乡村振兴点跟班学习、蹲点淬炼，累计举办各类业务培训138场次，参训人数超3200人次。

以贡献决定薪酬，工作热情得到激发。健全绩效考核机制，实现全员绩效考核，根据考核评分确定考核等次，考核结果与薪酬绩效挂钩，合理拉开收入差距，同岗位员工年度收入差距达到3万元左右，打破“干好干坏一个样”“做多做少一个样”的老传统。鼓励市场化程度较高的三家下属单位推行项目拓展激励和超额利润分配激励，全面激发干部职工干事创业的热情。